Hoe krijg je ze de auto uit? De kunst van gedragsverandering

Op de relatiemiddag van NS Zakelijk in Utrecht hield veranderexpert Annemarie Mars een vlammend betoog over gedragsverandering. Met als rode draad “Hoe krijg je ze de auto uit en de trein in?”. Tijdens haar lezing beschreef Annemarie hoe je medewerkers motiveert om nieuwe gewoonten aan te nemen en waarom sommige veranderingen soms zo taai zijn. In dit artikel lees je de belangrijkste inzichten uit haar verhaal.

Meer weten over gedragsverandering?

Boekentip

In het boek "Hoe krijg je ze mee?" heeft Annemarie Mars haar jarenlange praktijkervaring vertaald naar vijf krachten om verbinding bij mensen te stimuleren. Ze bundelt drie decennia aan voortschrijdend inzicht, opgedaan door permanente reflectie over leiderschap bij verandering.

Bestel het boek

Annemarie begint met excuses: ze is zelf overtuigd automobilist en ook met de auto naar Utrecht gekomen: “Ik ben te verknocht aan het hokje waar ik in zit. Waar ik lekker ga nadenken, want dat is wat ik het liefste doe.” Alle reden voor haar om bij zichzelf te rade te gaan wat ervoor nodig is om zichzelf uit de auto en in de trein te krijgen. De auto staat voor haar symbool voor comfort en gewoonte (A), terwijl de trein nieuwe mogelijkheden biedt (B). De uitdaging? Medewerkers bewegen van A (huidig gedrag) naar B (gewenst gedrag). En dat lukt alleen als ze dat willen, niet omdat ze moeten.

Het woordje "willen" bevat meer dan je denkt: het is een combinatie van weten, voelen én betekenis geven. Annemarie stelt dat commitment essentieel is. Commitment ontstaat wanneer mensen niet alleen rationeel begrijpen waarom een verandering nodig is, maar dit ook emotioneel voelen: “Willen ontstaat pas als iemand voelt dat hun huidige gedrag niet meer werkt en dat het nieuwe gedrag waarde toevoegt.”

Vier reacties op verandering

Annemarie bracht een helder model in kaart: de vier reacties op verandering. Elke medewerker bevindt zich ergens in dit spectrum, en jouw aanpak moet daarop aansluiten. De vier reacties zijn:

Ontkenning: Bij mensen in ontkenning komt de verandering niet binnen. Het gevoel is nog niet geraakt, dus ze reageren gelaten en afhoudend. (“Het gaat toch goed zoals het is?”).
Weerstand: Bij mensen in weerstand komt de verandering wel binnen, het gevoel wordt geraakt. Dat geeft een emotionele reactie.
Reflectie: Mensen overwegen de verandering. Ze stellen vragen en tonen interesse.
Commitment: Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om deel te nemen aan de verandering. Dit is de gewenste situatie.

De aanpak bij ontkenning en weerstand worden vaak door elkaar gehaald. Ontkenning vraagt om het activeren van het gevoel, terwijl weerstand juist de erkenning vraagt van het gevoel. Onbegrip over deze nuance kan leiden tot een verkeerde aanpak, zoals rationele argumenten gebruiken bij iemand wiens verstand ‘uit’ staat.

De valkuil van doel-middelverwarring

Een ander belangrijk inzicht is het gevaar van wat Annemarie "doel-middelverwarring" noemt. Ze gaf hierbij een persoonlijk voorbeeld. Een vriend adviseerde haar om koud te douchen. Ze vroeg aan hem waarom ze dit moest doen. Zijn antwoord: “Om fit te worden.” Maar Annemarie voelt zich al fit, dus het middel (koud douchen) slaat dan niet aan bij haar. De les hier is simpel: het middel (zoals elektrisch rijden of fietsen) moet rechtstreeks aansluiten op de waarde (bijvoorbeeld duurzaamheid of comfort) die iemand belangrijk vindt.

Annemarie benadrukt dat gedragsverandering geen doel op zich is, maar altijd een middel om een waarde te bereiken. Bij maatschappelijke veranderingen, zoals klimaatbeleid, is dat vaak nog ingewikkelder, omdat de ‘doelgroep’ abstract is of nog niet bestaat, zoals toekomstige generaties.

“Als jullie in een verandertraject zitten dat gaat over een woord dat eindigt op -ering of -atie, dan zit je in doel-middelverwarring. Digitalisering is een middel. Centralisatie, decentralisatie, integratie. Dat is allemaal een middel.”

Van vrijblijvend naar verplicht: verschillende typen veranderstrategieën

Annemarie beschreef twee soorten strategieën in gedragsverandering: vrijblijvend en verplichtend. Vrijblijvende strategieën zoals nudging, subsidies en campagnes kunnen prima werken, met name bij mensen die in reflectie zitten.. Maar bij taaie maatschappelijke vraagstukken, zoals de overgang naar duurzaam vervoer, zijn vrijblijvende strategieën vaak niet genoeg.

In sommige gevallen moet je overstappen naar verplichtende maatregelen. Bijvoorbeeld het verminderen van parkeerplekken of het bieden van alternatieven zoals een mobiliteitskaart. Dit roept weerstand op, maar zoals Annemarie treffend zei: “Weerstand erkennen is niet hetzelfde als iemand zijn zin geven. Het is een teken dat je een zorg of een belang hebt geraakt. Daar kun je met je repertoire op aansluiten en het is een kans.”

Aansluiten bij de doelgroep: het persoonlijke verhaal

Een terugkerend thema was de noodzaak om aan te sluiten bij de doelgroep. Mensen veranderen vanuit hun eigen context en waarden, niet omdat het ‘logisch’ is volgens een beleidsdocument. Een mooi voorbeeld was haar persoonlijke verhaal: ze maakt zich serieus zorgen over het klimaat. Ze heeft zonnepanelen en eet vegetarisch, maar kan haar auto nog niet laten staan. Waarom? Omdat ze nog aan het sparen is voor het middel dat bij haar situatie het beste past: een elektrische auto.

Annemarie benadrukt dat beleidsmakers en veranderaars rekening moeten houden met deze persoonlijke afwegingen. Wat voor de een werkt (bijvoorbeeld kostenbesparing), raakt een ander misschien totaal niet.

“Een van de grootste valkuilen van ons veranderaars is dat wij weerstand hebben tegen weerstand. Dan gaat ook ons verstand uit. We worden boos, we willen mensen met de knieën door de kiezels trekken.”

De rol van leiderschap en functionele frictie

Leiderschap speelt een cruciale rol in gedragsverandering, zeker bij weerstand. Leiders moeten volgens Annemarie leren om weerstand te herkennen en ermee om te gaan zonder zelf gefrustreerd te raken. Ze noemde dit functionele frictie: het aangaan van het gesprek, zelfs als het ongemakkelijk is. En blijven staan voor de waarden waar je zelf, of als organisatie voor staat. Een deelnemer brengt een voorbeeld in van een gemeente die parkeerplekken weghaalde zonder bewoners vooraf te informeren. Het leidde tot acceptatie. Het eindresultaat was namelijk zichtbaar aantrekkelijk. Annemarie erkent dat dit een voorbeeld is dat je soms moet durven doorpakken, maar zegt er wel bij dat doorpakken niet hoeft te betekenen dat je mensen vooraf niet informeert.

Wat betekent dit voor jouw organisatie?

Diagnosticeer reacties: Begrijp waar jouw medewerkers staan in het veranderproces (ontkenning, weerstand, reflectie of commitment) en pas je strategie daarop aan.
Vermijd doel-middelverwarring: Zorg dat je verandering altijd gekoppeld is aan een waarde die voor medewerkers betekenisvol is.
Balans tussen vrijblijvend en verplicht: Weeg af waar ruimte is voor keuze en waar je verplichtingen moet stellen.
Investeer in leiderschap: Leiders moeten getraind worden om met weerstand om te gaan en functionele frictie te benutten.
Maak het persoonlijk: Begrijp de context en waarden van je medewerkers. Eén oplossing past niet voor iedereen.

Conclusie: Gedrag verandert niet vanzelf

Gedragsverandering in organisaties vraagt om aansluiten, strategie en durf. Annemarie benadrukte in haar verhaal dat succesvolle verandering begint bij een goed verhaal dat aansluit bij de waarden van je doelgroep. Het vraagt geduld, creativiteit en soms de moed om weerstand recht in de ogen te kijken.